“Nós podemos ser tudo que quisermos”, diz presidente da UnP sobre mulheres

Publicação: 2019-09-22 00:00:00 | Comentários: 0
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Quando Sâmela Gomes retornou à Natal, em 2001, após concluir o mestrado em psicologia cognitiva em Pernambuco, e resolveu fazer a seleção para professora do curso de Psicologia da Universidade Potiguar não imaginava que, 16 anos depois, ocuparia o cargo mais alto na hierarquia da instituição. Doutora em Psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), Gomes atualmente ocupa o cargo de presidente da UnP, e é responsável pelas operações da Universidade nos estados do Rio Grande do Norte e da Paraíba.

Sua ascensão na instituição foi rápida: aos 30 anos, foi convidada para ser vice-coordenadora do curso de psicologia. Em seguida, tornou-se coordenadora, pró-reitora de graduação e, em 2008, sete anos após ter ingressado na instituição, reitora, cargo que deixou apenas para assumir a presidência da Universidade.

Com mais de 34 mil alunos em 105 cursos, presenciais e a distância, a UnP é, hoje, a maior universidade privada do Rio Grande do Norte. Ao longo dos 40 anos de existência da instituição, foram mais de 60 mil pessoas formadas. Administrar a instituição e mantê-la permanentemente atualizada para formar profissionais para o mercado é, dentre outras tarefas, a função de Sâmela.
Sâmela Soraya afirma que ocupar a presidência da UNP é uma grande responsabilidade
Sâmela Soraya afirma que ocupar a presidência da UNP é uma grande responsabilidade

A TRIBUNA DO NORTE conversou com a presidente sobre os desafios de executar essa tarefa em meio ao cenário de recessão econômica em que vive o país, o caminho para ascensão na carreira executiva e as lições aprendidas ao longo desses 16 anos dentro da instituição. Confira a entrevista:

A carreira executiva já era algo que estava no seu horizonte quando você ingressou na UnP?

De forma alguma. Um ano atrás, eu postei uma foto em uma rede social minha enquanto professora dizendo que, se alguém tivesse chegado para mim naquele momento e dito “olha, você vai ser presidente dessa instituição”, eu teria dito: “olhe, vamos sentar aqui e conversar porque eu acho que você está lunático”. Eu havia acabado de passar em uma seleção de doutorado. Estava morando fora e aproveitei a oportunidade para voltar para Natal. Quando cheguei, uma tia sugeriu que eu fosse à UnP, porque havia o curso de Psicologia. Eu nem sabia, na época, que o curso existia, porque era muito novo, tinha apenas 3 anos e não havia formado nem a primeira turma ainda. Eu vim de maneira absolutamente despretensiosa. Meu primeiro impacto, quando cheguei, foi a infraestrutura, que vi que era algo diferenciado. Coincidentemente, eles estavam abrindo vaga para professor em uma área que eu atuava, que era a psicologia hospitalar e social.

Como foi a transição da sala de aula para o cargo de gestão?

Eu assumi primeiro a vice-coordenação do curso de psicologia. Íamos passar pelo reconhecimento do curso, e a coordenadora, à época, perguntou se eu podia tocar esse projeto, porque meu doutorado era sobre a questão das novas diretrizes curriculares. Então, junto a um time de professores, lideramos esse processo. Quando acabou, a reitora da época me convidou a ser vice-coordenadora, pois o curso estava crescendo. Era um cargo que até então não existia, e eu aceitei, dois anos depois de ter entrado na instituição. Meus dois primeiros cargos de gestão ainda estavam muito envolvidos com o meu 'drive' acadêmico. Eu tinha uma preocupação muito grande com os meus alunos, e queria que o curso de Psicologia fosse um grande curso. Esse início de gestão ainda era, para mim, algo que eu havia pensado dentro da minha carreira acadêmica, e eu fui muito bem ensinada, tive grandes professores. Meu grande professor, nesse início de carreira, foi o meu assistente, não foi ninguém acima. Meu assistente, Wilson, que era a pessoa que estava lá e recebia os alunos, chegou para mim e perguntou se podia me dizer o que pensava, o que estava dando certo ou não. Essa foi a minha primeira lição de gestão: sempre escutar as pessoas. Dar esse espaço de escuta para entender coisas que, muitas vezes, quando você está mais distante, você não consegue enxergar. Acho que um ponto que vale a pena ressaltar é que, naquela época, eu não era apenas uma jovem professora, eu era uma professora jovem, tinha 30 anos, então as pessoas não tinham medo de falar comigo. Às vezes, a própria cadeira da liderança distancia você das pessoas, e eu tive a oportunidade de ter pessoas que não tinham receio de falar comigo, o que foi uma grande fonte de aprendizado.

Quais foram as habilidades que você entende que foram essenciais para que você avançasse na carreira executiva?

A primeira delas, sem dúvida, é demonstrar a força de trabalho que você tem. Você precisa gerar confiança. Sem dúvidas, eu não teria chegado a todos os lugares que alcancei se eu não tivesse feito um trabalho anterior que tivesse permitido criar credibilidade. O segundo ponto, que acho fundamental, é diferenciar o medo e o senso de responsabilidade. Uma coisa é termos um grande senso de responsabilidade e isso fazer com que você tenha muito cuidado com as decisões que você toma e sua carreira. O medo, por outro lado, paralisa. Esse eu nunca deixei tomar conta da minha vida. O terceiro elemento que me fez crescer foi nunca parar de estudar. Nunca ter a sensação de que você sabe tudo e que você está definitivamente acabado como profissional para aquela cadeira que você vai assumir. Você nunca vai estar pronto, porque vão acontecer coisas que você não espera, existem situações que você não vivenciou ainda, então você precisa estar aberto para aprender. A questão da humildade não é piegas, é saber que você precisa continuar estudando, e isso é fundamental. A quarta característica acredito que seja a resiliência. A resiliência é importante porque o lugar do líder é muito solitário. Você muitas vezes escuta as pessoas falando de coisas que elas não conhecem, e você precisa estar muito preparado psicologicamente e espiritualmente para lidar com isso de maneira individual e solitária, porque você não pode, muitas vezes, compartilhar determinadas coisas com as pessoas. Por fim, há uma outra possibilidade que atravessa todas: a capacidade de escutar, que está muito associada à humildade. Estar disposto a escutar as pessoas que estão em todas as posições, porque muitas vezes a escuta vem com lições que você não teria de seu chefe, de um par.

O cargo que você ocupa hoje é, normalmente, ocupado por pessoas de fora, do Nordeste e até mesmo do Brasil. Há mais pressão ou cobrança por você ser alguém que vem de uma realidade diversa daqueles que normalmente costumam ocupar a posição?

Ocupar esse espaço é uma grande responsabilidade por várias razões. A primeira é porque eu sei que represento uma série de  setores e pessoas desse lugar. Tem a questão da representação de uma mulher, mas também de alguém que veio da Academia. Tradicionalmente, esse cargo é ocupado por pessoas que têm toda uma trajetória na área 'hard' de negócios. Todos os chefes que eu tive enquanto era reitora vinham de grandes corporações e tinham um passado na área de gestão. Eu represento essa possibilidade do acadêmico que chega lá. Além disso, represento também o potiguar, porque é normal que esse cargo seja ocupado por pessoas de fora. Outra responsabilidade muito grande é para com as pessoas que dependem do meu trabalho. Meus líderes dependem disso, então preciso estabelecer confiança e transparência sobre o que estou fazendo para que eles possam entender os nossos resultados. Tem uma questão em particular, para nós mulheres, que é bastante desafiador: vivemos em um mundo machista. Muitas vezes, a gente acredita em coisas que nos dizem, como que mulheres não servem para negócios, para a engenharia, que não sabem lidar com números. Nós precisamos, primeiro, trabalhar em empresas que nos deem a possibilidade de crescer e acreditem que a questão de gênero não é um impedimento, mas há outra característica que não depende da empresa, e sim de nós mesmas: ter uma escuta seletiva e não se deixar levar por essas falácias que são ditas sobre nós. Nós podemos ser absolutamente tudo que quisermos, desde que a gente tenha o preparo e determinação suficiente. O propósito do meu trabalho é, em última instância, fazer com que a instituição seja perene, e esteja para além de mim, ou seja: para que um dia, quando eu sair, a Universidade esteja forte o suficiente para dar continuidade à entrega de sua missão. Tomar as decisões corretas para que a instituição continue sendo sustentável e perene é minha grande e maior responsabilidade.

Manter a instituição sustentável é um problema no cenário de recessão econômica que vive o Brasil? Muitas pessoas perderam seus empregos e tiveram que encerrar as matrículas em instituições privadas, por exemplo.

É um grande desafio, mas o que me sustenta é saber que temos uma estratégia forte e bem endossada, além de um time de pessoas muito preparadas para enfrentar esse desafio. Às vezes as pessoas pensam que a crise afeta só determinados setores, mas temos que entender que crise é algo sistêmico. Quando você mexe com um, você mexe com uma cadeia imensa. Hoje, temos uma grande quantidade de pessoas que estão repensando seus sonhos, seja porque não possuem os recursos para bancar uma universidade, ou porque não sabem se terão um emprego no dia de amanhã. A nossa grande estratégia, hoje, é de fazer com que a universidade seja possível. Para isso, estamos olhando para alguns horizontes: as diferentes modalidades de cursos oferecidos, o crescimento para os interiores... uma série de coisas que estamos fazendo para que uma pessoa que esteja hoje em Caicó, por exemplo, e não possa ter a mobilidade para Natal, tenha acesso a esse ensino de outras formas.

Além da questão econômica, quais são os principais desafios que se projetam para a educação superior privada brasileira?

Temos alguns pontos importantes nesse cenário da educação. Dois deles estão atrelados: tecnologia e educação à distância. Esses dois são os vetores que estão direcionando o futuro da educação como um todo, e da educação superior em especial. Não se pode mais falar em educação sem pensar na digitalização da vida. Junto com isso, veio o crescimento da educação a distância. Hoje, a educação a distância está, pela primeira vez, fazendo um número de matrículas maior do que o número de matrículas presenciais. Isso mostra uma tendência na educação, e representa um desafio, primeiro porque nós não fomos formados assim, então é algo que estamos tendo que desenvolver e estudar. A educação digital não é uma reprodução daquilo que você faz no meio presencial. Ela tem uma linguagem diferente, material diferente e o nosso processo mental também é diferente quando saímos da concretude do presencial para a virtualidade do meio digital. Há também desafios do ponto de vista tecnológico. Apesar dos avanços nos últimos anos, a gente sabe que em alguns locais ainda há limitação de acesso à banda-larga, por exemplo, e em nosso Estado isso é uma realidade muito presente. Então precisamos ter estratégias para chegar ao nosso objetivo e driblar esses obstáculos.




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