O empresário potiguar Marcelo Alecrim é hoje o que se chama de “case de sucesso”. Do trabalho auxiliando o pai em um pequeno posto na cidade de Canguaretama, ele fundou e consolidou uma distribuidora de combustível em apenas onze anos. A SAT, hoje chamada AleSAT, é a sexta maior distribuidora do país e a segunda maior do Nordeste.
Marcelo Alecrim credita o bom momento da empresa ao planejamento estratégico: recebeu investimentos do fundo norte-americano Darby e mais recentemente se fundiu com a distribuidora mineira Ale.
Para o crescimento do negócio, o empresário dá a receita: “É importante estar bem estruturado para poder crescer e não perder as oportunidades que o mercado oferece. É estar na hora certa, no momento certo e preparado para oportunidade. Passei quatro anos preparando a empresa para esse momento mágico acontecer”, comenta Marcelo Alecrim.
Ele evita falar em qual parceria foi mais importante: fundir-se com a Ale ou receber capital norte-americano. Mas Marcelo Alecrim admite que a fusão só foi possível porque a SAT antes recebeu capital estrangeiro.
O convidado de hoje do 3 por 4 é um empresário de fala simples, fácil no trato e um homem que e emocionou ao falar dos negócios e do crescimento empresarial.
O que pensa e o que planeja, Marcelo Alecrim:
Onze anos de empresa e a SAT já está como a sexta maior distribuidora do país. Que salto tão grande e tão rápido foi esse?
Ela se preparou para passar por um momento decisivo e realmente vendeu uma parte das ações, entraram novos investidores na empresa, e ela estava pronta na hora certa.
Mas onze anos é um espaço muito curto para consolidar uma empresa.
Começou no Rio Grande do Norte, fizemos todo dever de casa no Rio Grande do Norte e depois saímos para os Estados que são maiores do que o nosso. O Rio Grande do Norte só corresponde hoje a 4% do nosso faturamento. Quando você entra em um Estado como a Bahia, Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, é dez vezes maior que o nosso. Quando você se torna um empreendedor regional a gente consegue dobrar fácil.
Em todo essa caminhada da SAT, qual foi a fase determinante para ela chegar até aqui?
Foi exatamente há dois anos quando abrimos o capital da empresa para o investidor estrangeiro, o fundo Darby, que comprou 34% das ações da empresa. Isso foi o que injetou o dinheiro na empresa e abriu um limite de crédito. E aí você começa a ter acesso a capital, a dinheiro a longo prazo e faz com que a empresa se consolide naturalmente.
O que foi mais difícil: tornar uma empresa do Rio Grande do Norte visível para o Brasil ou como potiguar alavancar um grande negócio?
Difícil hoje é você fazer uma governança, saber dividir poderes, dar autonomia para os executivos trabalharem, usar das melhores práticas para isso funcionar. O que é mais difícil? É você quebrar paradigmas. Você hoje tem muito isso: prefiro ser o dono. Na realidade hoje eu tenho 30% de 280, antes eu tinha 100% de 20.
É mais fácil administrar uma empresa onde você tem 100%, mas é pequena, ou estar na gestão com 30% das cotas?
Em alguns mercados, como é o caso dos combustíveis, a escala é muito importante porque o lucro é muito pequeno. Quando você divide o lucro você também divide o risco. É importante estar bem estruturado para poder crescer e não perder as oportunidades que o mercado oferece. É estar na hora certa, no momento certo e preparado para oportunidade. Passei quatro anos preparando a empresa para esse momento mágico acontecer. Poderia muito bem hoje os fundos de investimento estarem batendo a porta de empresas do Rio Grande do Norte e elas não estarem preparadas para receber sócios, são empresas que precisam ser auditadas, auditorias internacionais, forma de administrar, projeto de extensão pronto e com ferramentas adequadas para conseguir convencer que seu planejamento é possível. A empresa (SAT) estava com isso preparado e o Darby apostou e hoje o melhor investimento que eles fizeram de retorno foi na SAT.
O que foi mais importante para sua empresa: receber investimentos do fundo norte-americano Darby ou se fundir com a Ale?
A fusão com a Ale só foi possível porque nós crescemos com o Darby. O Darby além de dar os recursos financeiros, eles dão a exigência e os padrões e suportes internacionais. Quando você tem um fundo internacional dentro da sua empresa, ela tem que estar muito transparente e isso faz com que cresça com mais facilidade e alavanque mais negócios.
O senhor já foi proprietário de postos de combustível. O que é mais difícil é estar na ponta da cadeia da venda de combustível ou como intermediador na distribuição?
Todo negócio é um universo, tudo depende do que você sonha, do que lhe satisfaz. A Satélite era obrigada a crescer porque se não ela seria vendida ou engolida. Um posto de gasolina o universo dele é pequeno. Depende com que você se identifique. O mais importante hoje é dizer que o negócio pequeno pode ser seguro, estável e um excelente negócio, um negócio até com melhor retorno do que o grande. Mas para aquele setor ele não está ameaçado. O posto de gasolina não está ameaçado como posto. Mas como distribuidora se eu ficasse pequeno estaria ameaçado. Fui obrigado a crescer. Foi o problema da sobrevivência se estivéssemos falando em uma selva.
E por falar em selva, seria um mercado predador o da distribuição de combustível?
Não conheço nenhum mercado que não seja predador. Quem não se prepara, não planeja, não pensa a longo prazo, não sobrevive.
Do menino que trabalhava com o pai em um pequeno posto de Canguaretama, para o empresário que hoje é um dos diretores da AleSAT, o que mudou na forma de pensar e de ver o mundo?
É o amadurecimento das idéias. Mas o mais importante são os princípios. O princípio de você ser sério, jogar aberto, hoje temos um nome e a certeza, e seriedade com que conduzo as coisas. As idéias e formas adequamos ao tempo. Lá atrás o mercado era fechadão, era nas mãos dos banqueiros. Hoje temos um mercado muito diferente, um mercado que você pode ter sócios comprando cotas, o Brasil não tem risco. O custo do dinheiro está mais barato. Hoje sobra dinheiro no mercado. Hoje valem as boas idéias, os bons negócios. Lá atrás valia quem estava capitalizado, quem especulava, quem tinha conta em aplicações. Era um pouco diferente. Lá atrás não precisava ser bom para ganhar dinheiro. Precisava ter dinheiro para ganhar dinheiro.
Depois da entrada do fundo Darby, da fusão com a Ale, qual o seu objetivo empresarial agora?
Temos um planejamento estratégico, de consolidar o mercado. Temos condições de crescer vegetativamente, naturalmente. Nosso trabalho é esse. Só esse ano estamos aumentando muito nossa rede de postos. Vamos fechar o ano com 1.400 postos. Temos várias metas para serem batidas, é uma empresas que tem um planejamento estratégico de quatro anos, sabe onde quer chegar, tem recursos para onde quer chegar e profissionais para isso.
Na estratégia de mercado o mais importante é conquistar os empresários proprietários dos postos de combustíveis, que terão a bandeira da AleSAT, ou o consumidor final que poderá fidelizar apenas em uma bandeira de distribuidor?
São dois canais. A partir do momento que você encante o cliente do seu cliente, aquele posto é forçado a vir a você. Esse é um trabalho que estamos fazendo, um novo conceito que reinventou o relacionamento do posteiro com o cliente final. Essa campanha que estamos lançando em nível nacional, “Abasteça sua garagem”, é o primeiro sinal que podemos atrair novas bandeiras para gente. Os clientes de alguns postos que não são bandeira Ale, estão procurando os postos Ale. E aí força os postos a virem participar desse projeto. Quando você ver que o projeto é viável, é consistente, seguro, passa segurança para o dono do posto para migrar para nossa marca.
Para o empresário Marcelo Alecrim o que traz mais satisfação: ser a sexta maior distribuidora do Brasil ou ser a segunda maior empresa do Nordeste?
O combustível é um produto de faturamento alto, por natureza. Um mundo de R$ 182 bilhões, se estou faturando 5, o que tenho a dizer é o seguinte: meu relacionamento, a representatividade da nossa empresa no Nordeste é maior do que a nossa empresa nacionalmente. Ser a maior distribuidora do Nordeste e ter 10% do mercado facilita, fica mais forte, concentrado. Temos hoje uma grande rede, inclusive, duas vezes a rede do Rio Grande do Norte só em Minas Gerais. E lá somos a quinta distribuidora porque o mercado é 14 vezes maior do que o do Rio Grande do Norte.
Ainda que não seja um monopólio, mas a Petrobrás parece dominar o mercado da produção de combustível. É saudável para economia?
O monopólio foi quebrado, mas as grandes empresas ainda não entraram para fazer o refino. Isso tudo é conseqüência. Para ter a refinaria, precisa ter para quem vender. É uma seqüência. Isso dependerá muito de planejamento estratégico das grandes empresas.
